Kako izgraditi kulturu integriteta?
Zašto toliko organizacija s formalno snažnim Ethics & Compliance programima ipak upada u velike etičke skandale?
Ovo pitanje postaje još važnije nakon objave The Global Business Ethics Survey 2023, istraživanja koje je provela organizacija Ethics & Compliance Initiative. Rezultati su zabrinjavajući. Ključni zaključci istraživanja:
- Zaposlenici su i dalje izloženi iznimno visokom pritisku da kompromitiraju radne standarde, pa čak i krše zakon.
- Neetičko ponašanje na radnom mjestu dosegnulo je najvišu razinu u povijesti.
- Prijavljivanje uočenih neetičkih postupaka nikada nije bilo veće.
- Odmazda prema zaposlenicima koji prijave neetičko ponašanje i dalje je na neprihvatljivo visokoj razini.
- Samo mali broj zaposlenika smatra da rade u organizaciji sa snažnom etičkom kulturom.
- Tvrtke ne poduzimaju potrebne korake koji su dokazano učinkoviti u smanjenju etičkih rizika.
Ovi podaci jasno pokazuju da formalni Compliance programi nisu dovoljni. Organizacije se ne mogu osloniti samo na pravila i politike – potrebna je dublja promjena na razini kulture, vodstva i individualne odgovornosti.
Vodstvo je ključno u stvaranju etičke kulture
Organizacijska kultura nije rezultat slučajnosti. Ona je odraz vrijednosti i uvjerenja sadašnjih i bivših lidera, koji su te vrijednosti kroz godine utkali u strukture, politike, procedure i sustave nagrađivanja.
„Ako želite transformirati organizacijsku kulturu, morate transformirati lidere.“
Richard Barrett, vodeći autor na području vrijednosno vođenog leadershipa, ističe da organizacijska transformacija započinje osobnom transformacijom lidera. Ako se lideri ne mijenjaju, organizacija neće evoluirati i kultura će ostati ista.
Razumijevanje unutarnjih vrijednosti i motivacija
Zašto ljudi donose neetične odluke, čak i kada su svjesni pravila?
Jedan od odgovora leži u nesvjesnim ograničenjima vrijednosti – čimbenicima koji oblikuju naše ponašanje, ali ih često ne prepoznajemo. Barrett navodi da su vrijednosti:
- Odraz naših unutarnjih potreba
- Vodilje u donošenju odluka i ponašanju
- Izraz onoga što nam nedostaje u životu
Kada zaposlenici postanu svjesni svojih vrijednosti i unutarnjih pokretača, mogu ih svjesno regulirati. Bez svijesti o vlastitim nesvjesnim motivima, upravo oni preuzimaju kontrolu nad njihovim odlukama.
To je ono što nazivamo “AHA momentom” – trenutkom kada osoba postaje svjesna vlastitih nesvjesnih obrazaca i dobiva priliku da ih promijeni.
Razvoj mehanizma samoregulacije
Budući da se osobne vrijednosti ne mijenjaju lako, cilj nije prisiliti zaposlenike da mijenjaju svoju osobnost, već ih naučiti kako da zaustave automatske reakcije i svjesno donesu etičku odluku.
Ključni alati u ovom procesu su:
- Samorefleksija i prepoznavanje etičkih dilema – Kada se nađu u dvojbenim situacijama, zaposlenici trebaju razviti sposobnost da se zaustave i promisle prije nego što donesu odluku.
- Razvoj sustava samoregulacije – Uključivanje sustava sporog razmišljanja (prelazak sa System 1 Thinking na System 2 Thinking), koji omogućuje analitički pristup situaciji umjesto impulzivne reakcije.
- Kritičko razmišljanje u etičkom odlučivanju – Kritičko razmišljanje samo po sebi ne uključuje etičku komponentu, ali ga je moguće usmjeriti prema etičkom donošenju odluka.
- Autentičnost i osobna odgovornost – Kada zaposlenici preuzmu odgovornost za vlastite misli i postupke, povećava se njihova predanost organizaciji, a time i ukupna uspješnost.
Vodstvo i menadžment mora graditi kulturu povjerenja
Povjerenje u organizaciji ne nastaje preko noći, niti se može izgraditi samo deklarativnim izjavama o važnosti etike i integriteta. Ono se gradi postupno, kroz dosljedne i autentične postupke lidera i menadžera, koji svojim ponašanjem pokazuju koliko im je zaista stalo do vrijednosti koje zagovaraju.
Vodstvo organizacije i menadžeri moraju biti čvrsti u svojim uvjerenjima i djelovati u skladu s vrijednostima koje promiču. Ako govore o važnosti poštenja, a istovremeno zatvaraju oči pred neetičkim postupcima ili ih čak opravdavaju kada to odgovara poslovnim ciljevima, zaposlenici brzo uočavaju taj nesklad. Povjerenje tada nestaje, a kultura organizacije slabi. Ljudi ne slijede riječi – oni slijede djela.
Osim što moraju biti dosljedni u vlastitom ponašanju, vodstvo i menadžeri moraju graditi međusobno povjerenje. Ako u rukovodećem timu vlada nepovjerenje, nesigurnost i skrivanje informacija, takav se obrazac neminovno prenosi na cijelu organizaciju. Zaposlenici će oklijevati dijeliti ideje, prijavljivati probleme ili donositi etičke odluke ako vide da njihovi nadređeni ne funkcioniraju kao jedinstvena cjelina.
Kada vodstvo i menadžeri žive ono što govore, kada su dosljedni i transparentni u svom djelovanju te kada međusobno vjeruju jedni drugima, stvara se kultura povjerenja. Takva organizacija postaje kohezivna, ljudi se osjećaju sigurno izraziti svoje mišljenje i donositi odluke temeljene na etici, a poslovni rezultati dolaze kao prirodan ishod stabilnog i zdravog radnog okruženja.
Samopouzdanje i razvoj kroz coaching pristup
Da bi vodstvo i menadžeri mogli podržati razvoj svojih zaposlenika, moraju prvo razviti sebe.
To uključuje:
- Samopouzdanje i emocionalnu inteligenciju – Svijest o vlastitim emocijama i sposobnost njihove regulacije ključni su za donošenje ispravnih odluka.
- Coaching pristup – Lideri i menadžeri ne bi trebali samo davati upute, već učiti postavljati prava pitanja, pažljivo slušati i razumjeti izazove svojih zaposlenika.
- Jasnoću u komunikaciji – Sažimanje ključnih poruka, vođenje zaposlenika kroz opcije umjesto davanja gotovih rješenja te prepoznavanje njihovih slabosti i potreba.
Barrett naglašava da je jedna od osnovnih istina leadershipa:
“Mogu kontrolirati samo ono čega sam svjestan. Ono čega nisam svjestan kontrolira mene.”
Povećavanje svijesti o sebi i drugima ključno je za razvoj lidera, a time i organizacije.
Kultura integriteta započinje osobnom promjenom
Kultura integriteta ne nastaje kroz formalne politike ili strože propise – ona se gradi kroz svakodnevne odluke i postupke ljudi koji čine organizaciju. Prava promjena ne dolazi izvana, već iznutra, kroz osobni razvoj lidera, menadžera i zaposlenika koji su spremni preuzeti odgovornost za vlastite odluke i postati svjesniji svog utjecaja na druge.
Ako želimo izgraditi snažnu etičku kulturu, prvi korak moraju napraviti lideri i menadžeri. Oni su ti koji svojim ponašanjem postavljaju standarde, kreiraju okruženje povjerenja i potiču druge da donose odluke temeljene na integritetu. Kada lideri i menadžeri postanu svjesni vlastitih vrijednosti, kada razviju sposobnost samoregulacije i kritičkog promišljanja u etičkim dilemama, tada mogu biti pravi uzor svojoj organizaciji.
Organizacije se ne mijenjaju same od sebe. Njih oblikuju ljudi koji u njima rade. Ako želimo stvoriti radno okruženje u kojem su etika i integritet prioritet, ne možemo se oslanjati samo na pravila i procedure. Moramo zaposlenicima dati alate koji im pomažu da prepoznaju rizike, upravljaju svojim odlukama i budu dosljedni u svojim vrijednostima.
Vrijeme je da Compliance programi postanu više od administrativne obaveze – da postanu putokaz za razvoj osobne odgovornosti, svijesti i etičkog donošenja odluka. Jer etika nije samo nešto što slijedimo iz obaveze, već način na koji živimo, radimo i stvaramo dugoročnu vrijednost – za sebe, svoju organizaciju i društvo u cjelini.
